Drewry 表示,馬士基持續熱衷退出 2M,以為(wei) 它與(yu) 新的集成商戰略並不相收留,由於(yu) 它在自己的網絡決(jue) 策上缺乏自主權,無法推動整體(ti) 規劃。

　　Drewry 分析,實在兩(liang) 家航運公司分道揚鑣是預料中的事,由於(yu) MSC 正在大力投資其船隊建設,超出同盟規模,並表示自己希看走出一條獨立的道路。

　　英國著名海事谘詢機構德魯裏(Drewry)以為(wei) ,馬士基航運(APM―Maersk)在終止2M同盟後,將不會(hui) 尋求加進現有同盟,也不會(hui) 嚐試組建新同盟,由於(yu) 該公司的集成商模式,將對客戶更具吸引力,並為(wei) 股東(dong) 帶來更高回報。

　　不過 Heaney 以為(wei) ,馬士基擁有數字化技術的杠杆作用,能讓情況以規模化的方式進一步運作。假使馬士基是正確的,那可能還會(hui) 有其他同盟的成員,仿照馬士基的方式處理類似情況。

　　一旦在2M同盟與(yu) 地中海航運公司(MSC)的合作關(guan) 係於(yu) 2025年結束後,Drewry 以為(wei) ,丹麥集裝箱航運公司馬士基可能會(hui) 在同盟外尋求發展戰略。對於(yu) 這兩(liang) 大全球著名的集裝箱航運公司在兩(liang) 周前公布分拆,航運業(ye) 人士以為(wei) ,此舉(ju) 預料將對集裝箱航運業(ye) 與(yu) 主要全球同盟產(chan) 生一波衝(chong) 擊。

　　Drewry 表示,馬士基航運假使不嚐試複製2M網絡,預計增加的控製將提供更高的可靠性與(yu) 可見性,進而為(wei) 客戶創造價(jia) 值。Heaney 指出,馬士基通過其集成商模式,取得成功的機會(hui) 比過往要大得多,但這是一個(ge) 高風險的措施,最後將根據它是否同時為(wei) 客戶創造價(jia) 值與(yu) 為(wei) 股東(dong) 帶往返報才能判定。

　　Drewry 高階經理Simon Heaney說,2M於(yu) 2015年景立,由於(yu) 馬士基航運當時有很多新的大型船舶需要協助裝滿,但隨著重點從(cong) 規模經濟轉向點到點解決(jue) 方案,該公司希看加快實現戰略願景,因此它需要控製自己的網絡。