3萬(wan) 億(yi) 的整車市場，雖然擁有超大體(ti) 量和發展空間，但目前並沒有出現巨無霸企業(ye) 。相比於(yu) 通過整合零散社會(hui) 運力進入整車市場的輕資產(chan) 方式，重資產(chan) 運營的專(zhuan) 屬物流，更是鮮有人問津。

那麽(me) ，「專(zhuan) 屬物流」這個(ge) 新生事物到底是什麽(me) ？這種模式又是如何玩轉整車物流的？

中國整車物流市場規模巨大，通常行業(ye) 內(nei) 超3萬(wan) 億(yi) 元來描述。但即使有如此超大的體(ti) 量和發展空間，這個(ge) 市場到目前為(wei) 止還沒有出現一家巨無霸企業(ye) 。並且中國大型車隊占比仍然很低，貨車司機90%以上都是個(ge) 體(ti) 戶。在這樣的大背景以及「互聯網+」的浪潮推動下，市場的極度分散使得參與(yu) 者們(men) 首先考慮到的是用輕資產(chan) 的平台形式切入整車市場。

早在運聯傳(chuan) 媒2014年發布的《公路貨運行業(ye) 發展研究報告》中，普洛斯戰略顧問、隱山資本合夥(huo) 人董中浪曾對整車市場進行過一個(ge) 細分，並用一張圖裏來形象說明：

2014年，正是車貨匹配概念如火如荼的情況下，整車市場的創業(ye) 者們(men) 直接對標美國的C.H.Robinson，想以輕資產(chan) 的方式在中國打造一個(ge) 無車承運人平台。然而，往（上圖中）左下角的重資產(chan) 方向發展的自有車隊、專(zhuan) 屬車隊，卻鮮有人問津。

彼時，在董中浪看來，中國相當一部分所謂的大型整車公司多為(wei) 合約整車，雖然真正的專(zhuan) 屬整車尚未出現，但是專(zhuan) 屬整車的雛形已出現，像湯氏物流、萊德物流（Ryder）。

1、專(zhuan) 屬整車初現雛形

從(cong) 上圖所示的應用場景上看，專(zhuan) 屬整車服務裏程在250英裏（約400公裏）以內(nei) ，並且，訂單具有較高的可預見性，例如廠間調撥或者廠銷分撥的倉(cang) 、幹、配一體(ti) 物流等。

從(cong) 訂單的可預見性、運輸距離兩(liang) 個(ge) 維度的劃分來看，專(zhuan) 屬物流服務的對象是大客戶，因為(wei) 專(zhuan) 屬物流不僅(jin) 僅(jin) 是簡單的運輸。車、車廂、人、管理、維護、路由、計劃等等一係列的事情都是專(zhuan) 屬的，都是為(wei) 客戶個(ge) 性化定製的。比如酒水飲料類和電商大件，他的裝載要求、時效性、線路選擇、包括車廂的定製都不一樣，這對廂體(ti) 的設計包括兼容性的要求很高。

湯氏物流CEO兼總裁湯魯表示，與(yu) 服務C端的標準化產(chan) 品不同，服務B端大客戶，需要做的是「專(zhuan) 車的服務體(ti) 驗，順風車的價(jia) 格」。

所以專(zhuan) 屬整車運輸看起來容易，能做好並持續產(chan) 生盈利和增長是非常困難的，尤其是對於(yu) 快消品這一低利潤的行業(ye) 而言。但目前國內(nei) 大型快消品生產(chan) 企業(ye) 的單家物流運費每年約數10億(yi) 以上，1年的運費綜合接近80億(yi) 。因此，整個(ge) 行業(ye) 擁有非常巨大的市場空間。

2、網絡效應及貨源互補提高單車規模效益

不同於(yu) 零擔物流的配載，整車物流是相對簡單的體(ti) 力活，客戶就是按照整車的單位來下單，然後在規定時間內(nei) 從(cong) A點裝車到B點卸下。

同時，整車也是個(ge) 薄利行業(ye) 。甲方企業(ye) 的「包車」實際上包的是去程時間段，而返程車輛就屬於(yu) 完全空車的狀態。理想的狀態是，於(yu) B點卸貨後，還有回A點的貨源，保證車輛不空駛。但這僅(jin) 僅(jin) 是理想狀態，現實往往是要再添加C點、D點，以保證車輛不空駛，並且最終還要繞回家。

從(cong) 單純運輸的角度來看，整車物流是一項簡單的體(ti) 力活。但從(cong) 利潤的角度看，它就是一項複雜的技術活。湯魯飛從(cong) 網絡效應、貨源互補兩(liang) 個(ge) 維度進行了分析。

第一個(ge) 是網絡效應。由於(yu) 訂單運輸距離以中短途為(wei) 主，可預測性強，因此專(zhuan) 屬整車玩的是「計劃經濟」。每天有定好的運輸任務，至於(yu) 回程貨則可以提前預留出充足地找貨時間，根據其業(ye) 務範圍的廣度，車輛可以跑三角形、四邊形等線路，當線路串聯形成網絡，最終形成了閉環。整個(ge) 業(ye) 務網絡裏，每增加一個(ge) 點，線路都是指數級的增長，必須有係統支撐。所以，這一定是個(ge) 技術活。

「線路串聯實際上提高了網絡的利潤率和車輛的利用效率，以分攤成本。」湯魯飛這樣說。

第二是貨源互補。貨源互補就是要找到淡旺季匹配的生意，而這個(ge) 「匹配」可以再分成兩(liang) 個(ge) 維度。

1）淡旺季的匹配。比如酒水飲料類的貨物，一般是天氣熱的時候做，七八月份是高峰；餅幹、火鍋底料等貨物是天氣冷的時候做，秋冬季是高峰。兩(liang) 種貨源類型的業(ye) 務都承接下來，車輛就可以通用起來，銷售淡旺季的匹配上就能互補。

2）貨量的匹配。貨源類型雖一樣，但不同品牌的產(chan) 品市場需求是不一樣的，貨量也就不一樣。比如，可口可樂(le) 的計劃性更強，每個(ge) 月的發貨量是均勻分布的，而農(nong) 夫山泉則集中於(yu) 月底。如果客戶這個(ge) 月準備發10萬(wan) 噸貨，但可能有6.5萬(wan) 噸都集中於(yu) 月底的一周內(nei) 發貨，剩下3.5萬(wan) 噸則是其他時間，那麽(me) 這就意味著運輸企業(ye) 要有更大的客戶體(ti) 量才能去覆蓋這樣的波動。

從(cong) 上麵的案例可以看出，專(zhuan) 屬物流較強的計劃性體(ti) 現在總量上，而並不是在分拆的量上。這就要求專(zhuan) 屬物流企業(ye) ，要有較強的應對手段。

3、做大規模，優(you) 化組合空間