隨著市場競爭(zheng) 的激烈加劇,鵬程物流 ,“終端製勝”業(ye) 已成為(wei) 爭(zheng) 奪市場的重要手段,其終端的“生動化”建設無疑堪稱終端運作的核心。終端生動化展示對於(yu) 廠商實施終端攔截、提升銷量和製勝終端的作用是功不可沒的事實。可口可樂(le) 公司曾強調,公司銷售的成功與(yu) 否,可以直接從(cong) 市場上可口可樂(le) 產(chan) 品生動化工作的好壞反映出來。
終端生動化建設
終端生動化建設必然在一定程度上促進產(chan) 品終端的銷售,但是終端銷售業(ye) 績的提升未必是終端生動化促進的結果,因為(wei) 它同時受到產(chan) 品廣告和品牌形象等諸多因素的影響,所以終端生動化建設隻是促進銷售業(ye) 績提升的必要條件之一。
既然終端生動化建設隻是促進終端銷售業(ye) 績提升的必要條件之一,那麽(me) 終端生動化的建設程度就不是無限製的擴大和延伸。通過對安徽合肥市超市終端生動化的調查發現,可口可樂(le) 幾乎在每一個(ge) 大中型終端的生動化建設都是首屈一指。可口可樂(le) 的生動化規模和創新,在快速消費品行業(ye) 中可以說是堪稱業(ye) 界典範。
事實勝於(yu) 雄辯,對於(yu) 可口可樂(le) 這樣的國際品牌,其“首屈一指”式的終端生動化建設必然有著不可替代的終端優(you) 勢。既然這種“第一”的追求是必要的,那麽(me) 這種終端生動化的建設需要高出競爭(zheng) 對手多少才為(wei) 最佳選擇就成為(wei) 一個(ge) 值得探討的問題。
通常情況下,超出競爭(zheng) 對手過多(投入大),無疑就浪費了一部分現金流;超出競爭(zheng) 對手過少(投入較大),容易被競爭(zheng) 對手反超,分流消費者;低於(yu) 競爭(zheng) 對手(投入少)很可能就會(hui) 陷入被動境地。創新就是對常規因素的突破,其效果就會(hui) 明顯彌補投入的缺陷,使投入的效果得到優(you) 化。
還有一種情況,當競爭(zheng) 對手不斷加大投入搶奪龍頭位置時,若可口可樂(le) 亦加大投入予以反擊時,這種對峙必然導致一些逐漸累加性投入的浪費。這種情況的選擇對於(yu) 市場的終端操作亦是不可忽視的問題。
終端生動化建設的投入和銷售業(ye) 績的產(chan) 出之間的對弈存在著諸多變數,除了要對其有個(ge) 清晰的認識以外,最重要的就是付出實踐,總結經驗,探索實際操作中的“拐點”。
博奕投入與(yu) 產(chan) 出
最大的投入未必獲得最大的產(chan) 出,但我們(men) 追求以最小的投入獲得最大產(chan) 出。終端生動化建設的投入和銷售業(ye) 績的產(chan) 出無疑存在這種博奕問題。
終端生動化投入和終端銷售業(ye) 績在一定範圍內(nei) 是成正相關(guan) 關(guan) 係,但是突破了這個(ge) 範圍的拐點抑或是“度”,這種正相關(guan) 關(guan) 係就會(hui) 受到極大的弱化。
常規性曲線指常規性的終端生動化展示趨勢,在拐點之前,終端生動化投入和銷售業(ye) 績是呈顯著的正相關(guan) 關(guan) 係,如可口可樂(le) 堆頭陳列和POP宣傳(chuan) ,5個(ge) 堆頭和10個(ge) POP展示的投入對於(yu) 銷售的推動力就遠遠高於(yu) 2個(ge) 堆頭和5個(ge) POP展示的作用。
但是,終端的生動化投入衝(chong) 破這個(ge) 顯著有效的範圍,即突破“拐點”,環宇物流 ,終端生動化投入和銷售業(ye) 績之間的正相關(guan) 關(guan) 係就會(hui) 變得極為(wei) 薄弱。再如可口可樂(le) 的堆頭和POP宣傳(chuan) ,假設一個(ge) 超市終端有10個(ge) 堆頭和30個(ge) POP可以最大限度地促進終端銷售,即是“拐點”,那麽(me) 可口可樂(le) 若投入20個(ge) 堆頭和40個(ge) POP進行突破“拐點”式的終端生動化建設,其對終端銷售業(ye) 績提升的邊際效應就會(hui) 極大減少,甚至轉變成“拐點”後的“準直線”發展趨勢。這種投入必定造成終端建設基礎費用的流失,且對終端銷售的促進效果顯微,必須進行有力突破和創新。
創新性曲線指終端生動化建設的創新性發展趨勢,終端建設的創新在一定程度上可以實現“以最小投入獲得最大產(chan) 出”的效果,並有效彌補單一投入的缺陷,同時將“拐點”向左上推移,使得終端投入相對減少,若可口可樂(le) 每個(ge) 終端的生動化建設都能達到這種效果,亦可節省一筆客觀的現金流。
可口可樂(le) 終端生動化建設在合肥這一局域市場上堪稱業(ye) 界領袖,其不但擁有比較龐大的產(chan) 品線(如可口可樂(le) 、雪碧、芬達、醒目、酷兒(er) 等),同時又有諸多類型的冷飲設備(展示櫃、現調機等),這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實。但是,可口可樂(le) 在每個(ge) 終端需要投入多少,是否需要繼續加大投入,投入多少可以達到效益最大化,投入和產(chan) 出的“拐點”在哪裏,仍然是一個(ge) 值得考慮的問題。
尋找投入和產(chan) 出的拐點
不能發現問題就談不上解決(jue) 問題,同樣,沒有投入就不會(hui) 獲得產(chan) 出。但是,如何掌控終端投入以減少無謂浪費則是一個(ge) 很值得探討的問題,亦是能為(wei) 廠商解決(jue) 一些實際困惑的問題。尋找終端投入和產(chan) 出的拐點就成了解決(jue) 這一問題的關(guan) 鍵因素。那麽(me) 如何尋找拐點的存在呢?
製定規範性指標,實施計劃性終端調研,掌握第一手終端數據,統計和分析原始數據,針對終端特點作以相應投入。作為(wei) 一個(ge) 可口可樂(le) 的區域經理,必須有能力進行終端建設的實驗性調查,探索有效的終端生動化建設思路,製定合理的終端建設方案,發揮終端生動化的最大推動作用,同時最大限度地降低無謂的終端投入。比如根據終端地理位置、客流量和居民消費水平等嚐試性(憑經驗)設置貨架、堆頭和冰櫃,以及POP和廣告牌等,統計終端生動化投入數據,然後定期統計終端銷售額,逐漸調整投入和產(chan) 出比例,探索終端生動化的最佳投入區間。當然實驗不可能在“真空”狀態下進行,其結果必然會(hui) 受到非控製因素的影響,但是,仍然可以通過長期調研實現初衷的期望。
我們(men) 還可以借助管理學上的PDCA(Plan-計劃、Do-執行、Check-檢查和Action-處理)循環模式進行全麵終端管理體(ti) 係的運轉,搜集大量終端實驗數據資料,並綜合運用各種管理技術和統計分析方法,實現終端生動化管理的科學化和規範化。
通過實驗研究發現拐點波動區間之後就可以運用這一數據掌控終端生動化的投入,雖然由於(yu) 一些非控製因素的影響使得我們(men) 不能十分精準地把握拐點,但是我們(men) 可以合理適度地盡力靠近拐點,以便在更大程度上減少投入的浪費。
終端創新的方法亦可以減少無謂浪費的投入。隻要我們(men) 秉承創新的原則,不斷在終端生動化建設上傾(qing) 注實踐和創新,拐點位置就會(hui) 向左上方推移,從(cong) 而實現以最小的投入獲取最大產(chan) 出的效益。
“隻有標準的才是專(zhuan) 業(ye) 的”
以上對可口可樂(le) 終端生動化建設問題的探討是出自一次針對合肥市區超市終端的調查結果,在調查中我們(men) 真實地體(ti) 驗了可口可樂(le) 在終端生動化的建設上的創新和規模,但當時我就產(chan) 生一種莫名其妙的感覺,開始考慮這種“首屈一指”式的終端生動化建設規模的邊際效應的發展趨勢,並在此基礎上思考其解決(jue) 方法。
終端生動化的建設規模愈大,終端銷售的提升就會(hui) 愈大。但是隨著行文分析中所謂的“拐點”突破,這種上升趨勢就會(hui) 減弱。在這種情況下,如果繼續加大終端生動化建設的投入,那麽(me) 無疑就是一種浪費。
當然,上述針對可口可樂(le) 終端生動化建設的分析完全適合其他產(chan) 品,甚至適合廣告費用投入和產(chan) 出之間拐點的分析,行文主要強調如何探討終端生動化拐點並予以操作的思路,以及對一些看似正常現象的分析,希望能為(wei) 從(cong) 事此類行業(ye) 性質的行者提供一些參考。
“隻有標準的才是專(zhuan) 業(ye) 的”。但是標準比較適合於(yu) 規範性和穩定性較強的操作,比如生產(chan) 行為(wei) 。而市場行為(wei) 帶有較大的變數,絕非在真空中運作。就市場投入而言,作為(wei) 領導品牌的可口可樂(le) ,會(hui) 根據自己的戰略思想製定總體(ti) 的市場投入計劃,但具體(ti) 到每個(ge) 終端,主要考慮的還是要具備壓倒優(you) 勢,畢竟無視對手的存在等於(yu) 在自掘墳墓。尤其對於(yu) 可口可樂(le) 這樣的全渠道高滲透直銷模式,要具體(ti) 測定每個(ge) 終端的“拐點”在操作上的難度是很大的。畢竟標準也是需要投入的,如果設定標準的成本已經超過所挽回的浪費成本,那麽(me) 這樣的標準就是非務實的。具體(ti) 到本文談到的管理方法,就我的認識來看,在可口可樂(le) 的現行運作體(ti) 係下,其測定“拐點”的費用已經超出常規“經驗指導式操作法”或許帶來的浪費。 但是對於(yu) 其他行業(ye) 或其他行為(wei) 來講,其借鑒意義(yi) 是不容置疑的。
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