圖：東(dong) 航與(yu) 上航飛機資料圖 來源：東(dong) 航

　　說起東(dong) 航上航重組，首先要先提一篇報道。2009年6月11日，香港南華早報刊登了對國泰航空主席白紀圖的采訪，他說：“兩(liang) 個(ge) 衰弱的航空承運人未必能打造出一個(ge) 更強的公司”。後來被其他媒體(ti) 解讀為(wei) ：“兩(liang) 個(ge) 爛蘋果，做不出一盤好沙拉”。這個(ge) 評論，針對的就是6月8日，東(dong) 方航空和上海航空正式對外宣布聯合重組。

　　這從(cong) 一個(ge) 側(ce) 麵說明，東(dong) 上重組，異常艱巨。

　　“兩(liang) 個(ge) 爛蘋果”:2008年東(dong) 航上航窘境

　　2008年12月12日，劉紹勇收到了一紙調令。上午，他還是南航集團總經理、南航股份董事長，下午就變成了東(dong) 航集團總經理、東(dong) 航股份候任董事長。來到東(dong) 航，擺在眼前是的是一副名副其實的“爛灘子”。

　　1997年12月兼並中國通用航空（2017年12月，被無償(chang) 劃轉給中航材），2001 年收購長城航空並重組為(wei) 東(dong) 航寧波分公司，2002 年以4個(ge) 億(yi) 收購了武漢航空40%股份，加上後來陸繼兼並的雲(yun) 南航空和西北航空，東(dong) 航在不到5年的時間內(nei) “吃進”了5家民航企業(ye) 。經過這一係列規模空前的大收購，東(dong) 航“胖了”。

　　但此時東(dong) 航已經隱憂顯現。與(yu) 商學院經典案例一樣，東(dong) 航也患上了“並購重組綜合症”。不同的企業(ye) 有不同的管理體(ti) 係，有不同的企業(ye) 文化，還有不同的人事生態，這些在短時間都難以完全融合。同時在重組西北航時，還承接了一筆不小的債(zhai) 務。2008年，在國際形勢、油價(jia) 等多重壓力下，東(dong) 航出現了史無前例的巨虧(kui) 。

　　2008年，東(dong) 航營業(ye) 收入418億(yi) ，淨虧(kui) 損卻高達140億(yi) 元（其中燃油套保虧(kui) 損64億(yi) 元），收入利潤率-33%。負債(zhai) 總額842億(yi) 元，資產(chan) 負債(zhai) 率115%，被打上了“ST”。此時的東(dong) 航已經風雨飄搖。劉紹勇在開會(hui) 時曾說，“公司每小時虧(kui) 損167萬(wan) 元，每分鍾虧(kui) 損將近3萬(wan) 元。在開會(hui) 的時候，我都能聽到銀子嘩嘩地往外流呐！”

　　而就在東(dong) 航一籌莫展的時候，他的同城對手日子也不好過。2008年上航營業(ye) 收入133.7億(yi) 元，淨虧(kui) 損13.6億(yi) 元，收入利潤率-10%。由於(yu) 連續虧(kui) 損，上航已經被掛上了“*ST”，麵臨(lin) 將被摘牌的窘境。

　　兩(liang) 個(ge) 爛蘋果，出路在於(yu) 做沙拉

　　對於(yu) 東(dong) 航的困境，當時中央有兩(liang) 種意見，第一就是拆分，一分為(wei) 二，一部分給國航，一部分給南航。第二種方案就是“換班子、給票子、找路子”。顯然，與(yu) 第一種“遺體(ti) 捐獻”相比，“急救”方案，更有社會(hui) 意義(yi) 。隨後東(dong) 航被推進了“手術室”。

　　首先，換班子。劉紹勇從(cong) 南航的董事長任上來到東(dong) 航，馬須倫(lun) 也從(cong) 國航來到東(dong) 航股份當總經理，東(dong) 航的整個(ge) 班子也進行了調整。

　　其次，給票子。國資委注資三大航，給國航45億(yi) 元，給南航45億(yi) 元，到了東(dong) 航這，國資委特殊照顧了，一口氣拿出了90億(yi) 元，全力支持東(dong) 航上航解困。

　　再次，找路子。“東(dong) 上重組”。然而，這條路看似光明，卻困難重重。

　　就當時環境，東(dong) 上重組確實是一步“不得不走的棋”。東(dong) 航上航作為(wei) 上海灘的兩(liang) 位大佬，業(ye) 務高度重合，就像足球場上曼聯和曼城的同城德比，市場拚殺異常激烈。

　　激烈的市場競爭(zheng) ，不僅(jin) 對東(dong) 航和上航來說都身心俱疲，上海市對這樣的格局也並不滿意。作為(wei) 上海航空的婆婆，上海市也一直希望兩(liang) 家能夠形成合力，協同打造上海國際樞紐。

　　能否把內(nei) 耗轉化為(wei) 協同，是拯救這兩(liang) 個(ge) “爛蘋果”的關(guan) 鍵。“合則兩(liang) 利”早已是大家的共識，但一個(ge) 是央企歸國務院國資委管、一個(ge) 是重點地方國企歸上海市國資委管，誰也不服誰，長期以來連簡單的市場合作都難以開展，更別說股權重組了。

　　站在2008年這個(ge) 關(guan) 口，兩(liang) 家公司都麵臨(lin) 極大的經營困境，大家終於(yu) 意識到了，寒風凜冽，隻有抱團取暖才是唯一出路，就這樣，中央和地方的婆婆一拍即合，“東(dong) 上重組”啟動。

　　那麽(me) ，是重組為(wei) “東(dong) 上航”，還是“東(dong) 航+上航”呢？兩(liang) 家公司定位相似、服務相近、市場相同，如果從(cong) 整體(ti) 利益最大化角度出發，最優(you) 目標應該是完全整合，即通過組織機構上的1+1=1，來實現整體(ti) 效益的1+1>2。

　　但由於(yu) 上海航空品牌在滬有很大的影響力，上海人對其有很深的感情，各方都希望保留“上海航空”這塊牌子。另外，多塊牌子多條路，在爭(zheng) 取稀缺航權時刻等資源的時候，也可以多頭申請，多吃多占。正因為(wei) 如此，“東(dong) 上重組”，上航最終以子公司身份獨立運行，即1+1=2。獨樹一幟的“統一運行”，走完了東(dong) 上重組的最後一公裏