曾經，航空貨運業(ye) 有“十年九虧(kui) ”的說法，10多年前的東(dong) 航物流也不例外。如今，走進這一國家民航領域混合所有製改革首家試點單位，處處呈現生龍活虎的麵貌。2018年，東(dong) 航物流實現營業(ye) 收入107.45億(yi) 元，同比增長42.37%；利潤總額12.63億(yi) 元，同比增長40.65%。

　　改變得益於(yu) 混合所有製改革試點的成功推進。2015年9月，國務院印發《關(guan) 於(yu) 國有企業(ye) 發展混合所有製經濟的意見》，提出結合電力、石油、民航等七大領域改革，開展放開競爭(zheng) 性業(ye) 務，推進混合所有製改革試點示範。2016年9月，東(dong) 航物流肩負著民航領域改革先遣隊的曆史使命，正式成為(wei) 首批混改試點企業(ye) 。

　　東(dong) 方航空物流股份有限公司總經理李九鵬告訴記者，東(dong) 方航空物流股份有限公司2004年成立，曾經是東(dong) 方航空集團的全資子公司，旗下擁有中國貨運航空、東(dong) 航快遞、東(dong) 航運輸等多家子公司和境內(nei) 外近200個(ge) 站點及分支機構。從(cong) 2012年起，東(dong) 航物流就開始走“天地合一”的轉型發展之路，為(wei) 從(cong) 單純的貨運承運人向現代物流服務商轉型努力。

　　“混改給東(dong) 航物流帶來新的契機。”說起混改故事，李九鵬感慨不已。混改試點是在中央的直接指導、組織和協調下開展的，東(dong) 航集團按照中央“完善治理、強化激勵、突出主業(ye) 、提高效率”的混改總方針，周密安排，製定了詳細的實施方案，明確了“三步走”具體(ti) 步驟：第一步股權轉讓，也就是“換帽子”。將作為(wei) 東(dong) 航股份公司下屬企業(ye) 的物流公司，通過股權交易轉製為(wei) 東(dong) 航集團的三級公司，與(yu) 上市公司切割清楚，為(wei) 混合所有製改革鋪墊。第二步增資擴股，也就是“換主人”。增加注冊(ce) 資金，開展資產(chan) 評估，開始引進戰略投資者。混改一開始，東(dong) 航集團就決(jue) 定放棄絕對控股地位，底線是僅(jin) 保留否定權，以維護國有股權利；同時確定核心員工持股比例。核心員工持股10%，無疑是東(dong) 航物流混改的最大亮點。第三步改製上市，也就是“換賽道”。東(dong) 航物流混改的中期目標是登陸資本市場。截至目前，東(dong) 航物流混改已進入最後一步。

　　混改放大了國有資本。混改過程中，實際投入的18.45億(yi) 元國有資本，通過引入合計股權比例為(wei) 45%的非國有資本及10%的核心員工持股，有效帶動了22.55億(yi) 元的非國有資本投入，促進了非國有資本與(yu) 國有資本的優(you) 勢互補，推動了國有航空物流龍頭企業(ye) 的良性發展。

　　與(yu) 此同時，降低了財務杠杆，創造了良好業(ye) 績，促進了產(chan) 業(ye) 發展。記者了解到，混改前，東(dong) 航物流的資產(chan) 負債(zhai) 率為(wei) 87.86%，混改後的2018年12月底，東(dong) 航物流資產(chan) 負債(zhai) 率為(wei) 47.58%，已優(you) 於(yu) 世界一流航空物流企業(ye) 資產(chan) 負債(zhai) 率75%的平均水平。

　　東(dong) 航集團黨(dang) 組書(shu) 記、董事長劉紹勇說，黨(dang) 中央提出將民航作為(wei) 混改試點行業(ye) 之一，為(wei) 東(dong) 航物流的改革提供了一盞指路明燈，解決(jue) 了“敢不敢”改革的問題；國家發改委、國務院國資委、民航局等政府部門突破製度的藩籬，解決(jue) 了“能不能”改革的問題；廣大員工積極參與(yu) 改革，解決(jue) 了改革“行不行”的問題；各股東(dong) 方積極參與(yu) 改革，解決(jue) 了改革“贏不贏”的問題；集團黨(dang) 組樹立信心，堅持不懈地支持改革，解決(jue) 了改革“成不成”的問題。混改後的東(dong) 航物流一定要有新作為(wei) 、新格局和新要求，完成改革所賦予的政治使命和經濟使命，形成可複製、可推廣的經驗。