一、應用企業(ye) 簡介

上海家化聯合股份有限公司(以下簡稱“上海家化”)是中國行業(ye) 曆史悠久的民族企業(ye) 之一，前身是成立於(yu) 1898年的香港廣生行，於(yu) 2001年在上海證券交易所上市，今年已步入發展的第120年。上海家化專(zhuan) 注於(yu) 美容護膚、個(ge) 人護理、家居護理三大領域，以“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”為(wei) 經營方針，實行“創新領先、增長領先、品質領先”的發展戰略。

上海家化通過根植中國文化，構建企業(ye) 核心競爭(zheng) 力，采取差異化的經營戰略在市場競爭(zheng) 中占據一席之地，並在眾(zhong) 多細分市場建立了領導地位。旗下品牌佰草集憑借漢方中草藥養(yang) 生養(yang) 美概念和差異化的產(chan) 品定位成功打入法國等歐洲發達國家的主流市場。

上海家化擁有國內(nei) 同行業(ye) 中最大的生產(chan) 能力，是行業(ye) 中通過國際質量認證ISO9000最早的企業(ye) ，亦是中國化妝品行業(ye) 國家標準的參與(yu) 製定企業(ye) 。上海家化以廣闊的營銷網絡渠道覆蓋了全國200多座一百萬(wan) 人口以上的城市。上海家化一直致力於(yu) 幫助人們(men) 、生活的更加美麗(li) 、健康與(yu) 自信，作為(wei) 中國日化行業(ye) 的支柱企業(ye) ，隨著日化行業(ye) 對外資全麵開放，上海家化憑借其差異化的經營戰略，在市場上創造了“六神”、“佰草集”、“美加淨”、“啟初”、“高夫”等諸多中國著名品牌，占據了眾(zhong) 多關(guan) 鍵細分市場的領導地位。

上海家化質量管理以追求顧客滿意、遵守國家法律法規為(wei) 原則，實行全麵質量控製，包括新產(chan) 品開發設計質量控製、原材料供應商的質量控製以及生產(chan) 質量控製，保證產(chan) 品質量長期穩定，產(chan) 品質量深受消費者好評，受到了國家權威檢測機構的無數次肯定，是行業(ye) 標準的製訂者之一。

本項目是在上海中央工廠青浦基地遷廠青浦工業(ye) 園區的時候開始實施，為(wei) 家化量身打造的關(guan) 於(yu) 生產(chan) 控製管理和自動化物流集成的係統，通過實施應用該項目，使上海家化供應鏈生產(chan) 過程達到敏捷而又符合標準的過程。讓家化成為(wei) 整個(ge) 中國化妝品行業(ye) 數字化、透明化生產(chan) 管理的標杆企業(ye) ，並在國際上樹立優(you) 秀的行業(ye) 形象。

二、企業(ye) 未實施信息化係統之前的現狀分析

在本係統未實施之前，上海家化的業(ye) 務流程如下：

首先是SAP下發一個(ge) 訂單，倉(cang) 庫管理員會(hui) 查詢當天車間稱量間(稱量間有物料暫存區域)是否夠當天以及第二天生產(chan) 所需，如果不夠，會(hui) 根據原料倉(cang) 庫現有物料生成配送單，原料配送人員會(hui) 將原料和配送單一起送到稱量間接收區，原料接收人員通過配送單與(yu) 實物進行一一核對，數量和批次一致會(hui) 將原料轉移到稱量間，稱量人員根據稱量單對當天以及第二天配製所有用料進行稱量，並記錄每個(ge) 料的稱量數量，並將所有稱好的原料放到稱量暫存區域，稱量組長按工單對稱量後的物料進行拚車存放，並將稱量單掛在小車上，然後每個(ge) 工單的原料轉移到配製間的原料暫存區。配製人員會(hui) 對物料進行核對和接收，並轉移到配製平台。配製人員再根據工藝流程指導文件進行配製操作，所有的投料操作都在稱量單上打勾確認，通過這種方式來確保每一步不漏投，不錯投，配製完成將產(chan) 出的半製品進行稱量，配製工手寫(xie) 每桶半製品的重量信息，並將產(chan) 出的半製品轉移到半製品暫存間。

灌裝人員在灌裝前去半製品暫存間將半製品領出，包材材料管理員所作操作與(yu) 上述原料接收操作一致。灌裝人員根據紙質流轉單中的批次和物料信息以及班組信息手寫(xie) 批次號並錄入噴碼機，接下來進行灌裝和包裝操作。

包裝包完成品後在產(chan) 線末端人工碼垛，由叉車工將每垛的成品暫存到成品倉(cang) 庫或直接由物流貨車拉走。

實施係統前生產(chan) 流程如下：

實施信息化係統之前車間存在的問題：

紙質記錄太多，信息傳(chuan) 遞過於(yu) 既耗時又複雜；

手工記錄內(nei) 容太多，記錄過程中容易寫(xie) 錯；

追蹤追溯流程過於(yu) 繁雜，需要翻找之前的大量信息單；

生產(chan) 過程中大部分采用手工操作，很多的工作內(nei) 容都靠人來完成；

車間生產(chan) 與(yu) 倉(cang) 庫以及物流銜接不夠緊密，拖慢整個(ge) 車間運轉節奏；

生產(chan) 批記錄信息不完善，缺少一些必要的生產(chan) 流程信息；

三、信息化進程

困難和問題:

該項目的實施車間為(wei) 工廠的液洗車間，在徐涇的中央工廠隻有膏霜的生產(chan) ，因此新工廠的需求調研不是基於(yu) 現場，更多的來源於(yu) 理論，這對我們(men) 的現場實施帶來了很大的挑戰，在真正的實施過程中有部分和之前的設想有出入的地方，一些業(ye) 務流程的梳理和設計與(yu) 工廠真正的業(ye) 務流程上也有一些差異；

通過信息化的實施，一些操作過程中的習(xi) 慣和操作方式與(yu) 之前有了很大的區別。