什麽叫閉環管理

閉環管理是依據綜合閉環係統、管理的封閉原理、管理控製、信息係統等共同組成的一種管理方法。

閉環管理實際上是原來的直線管理，演化出來的。最早的管理，是機化組織協調領導控製，心理閉環管理則是強調計劃、實施、檢查和改進，是一個(ge) 循環過程。另外開環係統沒有檢測設備，組成簡單，但選用的元器件要嚴(yan) 格保證質量要求，閉環係統具有抑製幹擾的能力，對元件特性變化不敏感，並能改善係統的響應特性。

擴展資料：

注意事項：

在閉環管理過程中，醫生根據給藥途徑、次數、類別、注意事項等信息下達醫囑，之後由計算機對醫囑進行拆分。執行護士可通過計算機自動生成的每個(ge) 班次的執行工作清單，來進行藥療、輸液、治療等的工作。

從(cong) 而避免傳(chuan) 統護士在核對紙張執行單過程中可能出現的問題。醫囑閉環管理有效地節省了手工記錄、摘抄、核對消耗的大量時間，避免了人為(wei) 誤差，減少了醫療差錯，提高了工作效率，將醫務人員的時間真正合理地應用於(yu) 患者。

參考資料來源：百度百科-閉環管理簡介

閉環式管理由平衡計分卡創始羅伯特·卡普蘭(lan) （robert s. kaplan）和戴維·諾頓（david p. norton）在《閉環式管理：從(cong) 戰略到運營》一文中提出。

[編輯本段]釋義(yi)

他們(men) 認為(wei) ，在很多公司，管理者陷入了這樣一個(ge) 誤區：為(wei) 了完成短期的業(ye) 績指標，他們(men) 花大量的時間討論解決(jue) 運營問題，因為(wei) 不解決(jue) 短期問題，公司就無法生存；然而，因為(wei) 時間有限，他們(men) 卻忽略了閉環式管理對公司長期戰略至關(guan) 重要的事項。結果，這些公司的戰略與(yu) 運營脫鉤，每個(ge) 季度的實際業(ye) 績總是與(yu) 預期目標相差那麽(me) 一截。這些公司業(ye) 績低於(yu) 預期的原因並不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體(ti) 係的崩潰。所謂“管理體(ti) 係”，是指公司用於(yu) 製定戰略並將戰略轉化為(wei) 具體(ti) 運營措施的一整套綜合流程。兩(liang) 位作者提議公司建立一個(ge) 閉環式的管理體(ti) 係（closed-loop management system），將戰略和運營更緊密地結合起來。他們(men) 還為(wei) 這個(ge) 管理體(ti) 係的每個(ge) 階段提供了各種工具，其中既包括他們(men) 自己創建的戰略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開發的工具，從(cong) 而為(wei) 戰略的有效執行做出了更全麵的指南。這個(ge) 循環往複的閉環係統由五個(ge) 階段組成。

[編輯本段]發展階段

第一階段：製定戰略公司在製定戰略前，首先要對公司的使命、願景和價(jia) 值觀達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對公司自身的優(you) 勢和劣勢有清楚的認識，並仔細分析外部環境和競爭(zheng) 對手的情況，以尋求機遇、應對威脅（即swot分析）。在摸清了公司內(nei) 外的狀況後，公司可選擇是發揮現有競爭(zheng) 優(you) 勢或內(nei) 部能力（邁克爾·波特的低成本與(yu) 差異化戰略選擇，資源基礎型戰略），還是選擇尋求全新的競爭(zheng) 定位（藍海戰略、顛覆性戰略）。第二階段：轉化戰略一旦製定好戰略，管理人員需要將戰略轉化為(wei) 可以明確傳(chuan) 達給所有部門和員工的目標和措施。本文兩(liang) 位作者始創的戰略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰略圖將戰略目標按主題劃分，而平衡計分卡則將戰略目標和績效衡量指標緊密地聯係在一起。在這一階段，對於(yu) 將用在實施一係列戰略舉(ju) 措的資源，公司還要確定和審批，並為(wei) 每個(ge) 戰略主題指派一名高管負責到底。第三階段：規劃運營在確定了戰略目標、衡量指標和各項戰略舉(ju) 措後，公司接下來會(hui) 製訂運營計劃，列出為(wei) 實現戰略目標而將采取的一些行動。這一階段從(cong) 確定流程改進項目的優(you) 先順序開始，然後是製訂詳細的銷售計劃、資源能力計劃，以及運營和資本預算。公司在這個(ge) 階段可以運用的工具和流程非常多，如質量和流程管理、作業(ye) 成本核算、資源能力規劃，以及動態預算等。第四階段：監督和學習(xi) 在實施戰略和運營計劃的過程中，公司要定期回顧運營數據以及外部環境和競爭(zheng) 對手的有關(guan) 數據，評估取得的進展，並確定戰略實施存在哪些障礙。需要注意的是運營回顧會(hui) 議和戰略回顧會(hui) 議要分開舉(ju) 行，盡管這兩(liang) 類會(hui) 議的與(yu) 會(hui) 人員可能相同。如果這兩(liang) 類會(hui) 議安排在同一天舉(ju) 行，則要製定完全不同的議程，確保戰略討論的時間不被運營討論所擠占。第五階段：檢驗和調整戰略在最後階段，公司要對現有產(chan) 品和客戶的成本與(yu) 收益進行分析、研究戰略和業(ye) 績之間的相關(guan) 性，考慮戰略所依據的假設是否已經過時或者存在問題，必要時及時調整戰略，從(cong) 而開始新一輪的係統循環。